Forming (formowanie)

• W tej początkowej fazie zespół się formuje – członkowie zaczynają się poznawać, ustalają swoje role i zadania. Zespół IT może być jeszcze niepewny co do sposobu realizacji celów, a wydajność jest zwykle niska.
• W projektach informatycznych Forming obejmuje pierwsze spotkania, omówienie wymagań technicznych, wybór narzędzi i technologii oraz ustalenie procesów projektowych.
• Ważne jest, aby menedżer projektu jasno komunikował cele i wspierał integrację zespołu.

Storming (ścieranie się)

• Faza Storming to czas napięć i konfliktów, które mogą pojawić się, gdy członkowie zespołu zaczynają wyrażać swoje opinie i testować granice. W projektach IT może to dotyczyć decyzji o wyborze architektury systemu, technologii lub sposobu realizacji zadań.
• Konflikty te są naturalnym etapem rozwoju zespołu, ale muszą być skutecznie zarządzane, aby nie wpływały negatywnie na projekt. Menedżer projektu musi zachęcać do otwartej dyskusji, aby rozwiązywać techniczne i interpersonalne różnice zdań.
• Zarządzanie konfliktami w zespołach IT jest kluczowe, ponieważ zespoły często muszą podejmować decyzje techniczne, które wpływają na całą dalszą realizację projektu.

Norming (zgrywanie)

• Po przejściu przez fazę Storming, zespół IT zaczyna ustalać normy współpracy. Członkowie grupy zaczynają lepiej rozumieć swoje role, a wydajność wzrasta.
• W projektach informatycznych Norming oznacza stabilizację procesów pracy – zespoły definiują standardy programowania, przeglądy kodu, testowanie oraz zasady komunikacji. Stają się bardziej efektywne, a relacje interpersonalne stają się bardziej zharmonizowane.
• To czas, w którym zespół IT może zacząć lepiej wykorzystywać narzędzia do zarządzania projektami, takie jak Jira, Trello czy Git, aby zwiększyć swoją produktywność.

Performing (działanie)

• Gdy zespół IT osiąga fazę Performing, jego wydajność jest na najwyższym poziomie. Członkowie zespołu pracują sprawnie i efektywnie, bez większych przeszkód. W tej fazie zespół potrafi realizować cele projektowe, szybko reagować na zmieniające się wymagania i wspólnie rozwiązywać problemy.
• W projektach informatycznych Performing to czas, w którym zespół realizuje sprinty w Agile, dostarcza funkcje i regularnie dostosowuje produkt do potrzeb użytkowników. Synergia zespołu pozwala na efektywną pracę i osiąganie zamierzonych rezultatów.
• Zespoły pracujące w tej fazie są w stanie samodzielnie rozwiązywać techniczne wyzwania i potrafią skutecznie komunikować się, co sprawia, że praca nad projektem przebiega szybko i bez zakłóceń.

Boring (znudzenie)

• Faza Boring, choć nie zawsze opisana w klasycznym modelu Tuckmana, pojawia się, gdy zespół pracuje nad projektem przez długi czas bez większych zmian. Członkowie zespołu mogą zacząć odczuwać znudzenie rutynowymi zadaniami, co prowadzi do spadku motywacji i wydajności.
• W projektach IT może to mieć miejsce, gdy zespół zajmuje się utrzymaniem istniejącego systemu, zamiast rozwoju nowych funkcji. Aby przeciwdziałać stagnacji, warto wprowadzić nowe wyzwania, takie jak nowatorskie projekty, rozwój nowych funkcji lub rotację zadań między członkami zespołu.

Zastosowanie w zarządzaniu projektami informatycznymi

Zalety i wady 

Zalety modelu Tuckmana

• Łatwość zrozumienia procesu grupowego: Model Tuckmana w prosty sposób pokazuje, jak zespół ewoluuje i przechodzi przez kolejne etapy rozwoju. Dzięki temu menedżerowie mogą świadomie reagować na wyzwania związane z dynamiką zespołu na każdym etapie.
• Skuteczne zarządzanie konfliktami: Dzięki rozpoznaniu fazy Storming, menedżer może przygotować się na pojawienie się konfliktów w zespole i odpowiednio nimi zarządzać, zanim zaczną negatywnie wpływać na projekt.
• Dostosowanie stylu zarządzania: Świadomość, w której fazie znajduje się zespół, pozwala menedżerowi dostosować styl zarządzania do bieżących potrzeb zespołu, co zwiększa efektywność pracy. Na przykład w fazie Forming potrzebne jest większe wsparcie, a w fazie Performing menedżer może przyjąć bardziej wycofaną rolę.
• Zwiększenie produktywności zespołu: Znajomość etapów modelu Tuckmana może pomóc w szybkim przejściu z faz konfliktów (Storming) do fazy efektywności (Performing), co w efekcie zwiększa ogólną produktywność zespołu.

Wady modelu Tuckmana

• Brak elastyczności: Model Tuckmana zakłada, że wszystkie zespoły przechodzą przez te same etapy w ustalonej kolejności. W praktyce jednak zespoły mogą doświadczać tych faz w różny sposób, a niektóre z nich mogą pomijać pewne etapy lub powracać do wcześniejszych faz, co model nie uwzględnia.
• Nie uwzględnia specyfiki zespołów IT: Choć model Tuckmana można zastosować w projektach IT, nie bierze on pod uwagę specyficznych wyzwań technologicznych, takich jak szybkie zmiany technologii, iteracyjny charakter pracy w metodykach Agile czy potrzeba ciągłego dostosowywania się do nowych narzędzi i technologii.
• Brak wskazówek dotyczących konkretnych działań: Model opisuje ogólny przebieg rozwoju zespołu, ale nie daje jasnych wytycznych, jak przejść przez każdą fazę. Menedżerowie muszą polegać na własnych umiejętnościach i doświadczeniu, aby skutecznie zarządzać zespołem w każdej fazie.
• Możliwość stagnacji: W modelu Tuckmana brakuje wyraźnych wskazówek, jak radzić sobie z fazą Boring (znudzenie), co może prowadzić do stagnacji w zespołach długoterminowych, zwłaszcza w zespołach zajmujących się utrzymaniem systemów IT. Aby przeciwdziałać temu problemowi, menedżerowie muszą wprowadzać nowe wyzwania lub modyfikować strukturę zespołu. 

Podsumowanie